Pagina 82 - Interconnessi

Prospettive
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commesso errori di valutazione, come purtroppo può accadere per tutti coloro che
svolgono attività economica a rischio d’impresa. Ciò che è ingiusto e inaccettabile
è ritenere di trovarsi di fronte a due esempi di aziende prossime a fallire. Non è
così. Per fortuna che non è così, a differenza di quello che pensa una parte dell’opi-
nione pubblica, deviata da certe ricostruzioni giornalistiche! Chi le ha dirette, per
lungo tempo e con buoni risultati, non si è macchiato di enormi buchi di bilancio, ha
semmai assunto decisioni rivelatesi poi incaute in tema di investimenti che hanno
gravemente appesantito la gestione economica e finanziaria e provocato una crisi
aziendale, che stiamo cercando di risolvere. Leonello Letrari, uno dei vignaioli più
stimati del Trentino, ha recentemente affermato: «La crisi di La Vis è la conseguenza
di una più generale crisi di settore. Può succedere a tanti di fare il passo più lungo del-
la gamba. Se non fosse arrivata la crisi del mercato vitivinicolo, gli investimenti fatti si
sarebbero rivelati probabilmente vincenti».
Quale lezione possono dunque trarre le nostre imprese? Occorre impedire che si
crei un cortocircuito fra base sociale e consiglio di amministrazione, da un lato, e
fra base sociale e management, dall’altra. A differenza dell’impresa capitalistica,
dove contano le azioni e non le persone, la partecipazione attiva del socio, che deve
essere in ogni modo favorita e possibilmente innovata, resta il principale, anche se
non unico, antidoto alla manifestazione di crisi aziendali.
Una seconda, chiara indicazione riguarda il fronte delle competenze degli ammini-
stratori. Dobbiamo moltiplicare gli sforzi in una duplice direzione: da un lato, accre-
scere la cultura d’impresa dei nostri consigli di amministrazione, dall’altro conso-
lidare la formazione ai valori e ai principi cooperativi. Gestire un’azienda richiede
oggi di possedere uno stock di abilità e capacità non di poco conto. Essere costan-
temente formati, aggiornati, dovrebbe costituire un requisito indispensabile a una
eventuale candidatura. Non è più sufficiente mettersi al servizio della comunità con
la buona volontà. Al nostro interno, stiamo da tempo discutendo della necessità di
introdurre non solo per i nuovi amministratori di impresa cooperativa ma anche per
quelli in carica una serie di moduli formativi. Che siano obbligatori e certificati da
un ente terzo.
Decisamente diverso il caso di Folgarida e Marileva. Una realtà aziendale, quella
delle funivie, fortemente radicata nella comunità rendenese, con i conti più che a
posto che, ad un certo punto del suo tragitto, sceglie di concludere un grosso inve-
stimento fuori provincia, indebitandosi con il sistema bancario e dunque anche con
le nostre casse rurali. L’investimento si è rilevato alla prova dei fatti incauto.
Di fronte alla minaccia di veder cancellata la storia di una delle migliori società im-
piantistiche, quale avrebbe dovuto essere il compito della Cooperazione trentina?
Disinteressarci del problema, o, piuttosto, come è nella nostra natura, farci carico di
una situazione di grande preoccupazione per la comunità? Abbiamo scelto di stare
vicino alla gente, mettendo a disposizione delle FFM la nostra capacità imprendito-
riale. Nulla di cui pentirsi o, peggio ancora, vergognarsi…
Luca Zeni
Quale direzione occorre prendere perché la cooperazione non rischi di limitarsi a
coprire alcuni settori dell’economia ma divenga il motore di un’economia aperta e
più vicina alle persone?